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提要

在我省国有企业高端人才大量流失的当下，沈阳机床的一个海归沙龙，吸引来社会众多关注的目光，它也被牢牢链接在67名海归甘心扎根国企的新闻上。

“你要问我为啥留在这里发展，根本原因是在这里能实现国家价值、企业价值和个人价值的统一。 ”说这话的是沈阳机床集团信息化工作推进组组长杨锐，一位80后“海归”。

早在6年前，就有企业拿出数倍于杨锐工资的薪酬来“挖人”，但他不为所动，铁了心在沈阳机床发展。

眼下，像杨锐这样扎根沈阳机床的“海归”共有67人。

在经济下行压力加大，不少国企高端人才或南下“北上广”，或到外企谋求发展的当下，沈阳机床能将众多高端人才留下来，海归沙龙仅仅是他们实施现代企业用人机制创新的一个小小平台。

把公司开在了人才产地

企业的竞争归根结底是人才的竞争，尤其是像沈阳机床这样的高科技企业，他们对人才的渴求是不言而喻的。

集团党委副书记李文华说，从德国的莱茵河畔到长三角的经济带，沈阳机床既放眼全球，也面向国内，不拘一格选人才。李书记的第一个故事的主题就是“公司跟着人才走”。沈阳机床推出金融租赁业务后，原本想在沈阳找一个管理人才挑大梁把这个金融租赁公司干起来。几经努力无果后，集团只好跑到上海注册了这个金融租赁公司，因为在当地公司能招聘来这方面的人才。

“对于能到沈阳机床工作的每一个精英，我们集团都倍加珍视。 ”李书记的第二个故事就很好地诠释了什么叫“珍视”。 2007年，为了摆脱技术上受制于人的不利局面，尽快缩短与世界发达国家的机床制造水平间的差距，集团领导远渡重洋网罗海外精英。找猎头公司，查找人才库，最终的挖人计划还是落空了。集团的不懈努力，偏偏在上海一所高校锁定了目标，一位连教授头衔都没有但痴迷于整机运动控制技术研究的大学教师被选中了。疑人不用，用人不疑。随后，公司完全放手，由这位大学教师点将组建了一支技术研发团队。从2007年开始，这个团队向世界机床领域的最高峰发起了冲击。 “团队要人给人，要钱给钱，要政策给政策，就是不给他们下传统意义上的考核指标。 ”团队里的一位科研人员告诉记者：“集团给我们最大的信任，就是让我们自由地发挥，哪怕一个攻关项目暂时失败了，我们也能感受到集团领导给予的体谅和包容。在这里，我们每天干的都是自己想干的事。 ”至今，这个技术研发团队已经壮大到了150多人。

这种看似松散的管理，为科研团队的创新提供了广阔的天空。2011年，这个团队打破了由国外企业长期垄断的数控系统核心技术，研发出了拥有自主知识产权的世界首台智能机床，令世界同行大为震惊。他们不相信，几年前还在自己后面跟风的中国人，在一夜间跑到了他们的前面。

让青年才俊找到与职业理想相匹配的岗位

公司董事长关锡友认为，对待人才，要有胸怀；使用人才要不唯学历，不唯经历，这样才能不拘一格。

眼下，在不少国企，年轻人都很优秀，业绩也突出，但却只能慢慢熬，一些等不及的年轻人，就只有另攀高枝。很多国有企业因此就成了“人才培训基地”，这边不停地招收大学毕业生，那边又把培养起来的人才轻易放走。如此一来，企业陷入了难以自拔的人才漏斗中。

李文华说：“在机床公司，没有多数国企普遍存在的论资排辈现象，只要你的本领大，就有你施展的平台；同样，尽管你资历深、级别高，但理念、技术如不适合集团发展需要，也要给年轻人腾出位置来。 ”

沈阳机床集团有一个在行业内赫赫有名的中捷立式加工中心事业部，在2007年成立之初，没有完整的产品系列，经济规模也不大，是一个在立加产品市场上的小字辈，但短短的几年光景，便创造了经营规模跻身世界立加市场前三甲的奇迹。这是一个年轻的团队，成员平均年龄只有26岁，但他们之中的骨干却已成为该行业顶级专家。

在集团的许多下属公司，一些80后陆续走上关键岗位挑起了大梁。令人叹服的是，那些在沈阳机床工作了30多年的老员工，因业务拓展，不适应发展的需要，竟然主动把岗位让给了年轻人。

李文华慨叹道：“这就是机床人对待事业的胸怀！ ”显然，相对物质待遇来说，多数人才更看重自己的未来职业发展空间，沈阳机床恰恰抓住了这一点，给青年才俊以与其职业理想相匹配的工作岗位，这是企业真正把人心留住了。

分享股权把个人前途与企业命运绑定

据不完全统计，去年7月至今年1月20日，沪深两市近70家上市公司公布了员工持股计划，像上港集团、上海绿地集团、光明乳业股份有限公司等南方的一些国企开始探索实行员工持股。用共享企业发展成果的激励机制来留住人才。

在一个企业的分配政策中要让员工感到自己的付出与回报平衡，这样才能让员工对工作感到满意，也才能发挥团队的最大潜力。对优秀的人才还要有一定的待遇给他，包括期权、股权、分红权，让员工共同分享企业发展的红利。

“员工持股是收入分配的一个重要形式，我们几年前在昆明集群已推行了这项制度，现正在完善配套政策，最大限度地激发员工活力。 ”李文华说。

与此同时，沈阳机床还推出收入分配的倒逼机制，职工收入以市场为导向，从销售终端倒推员工的收入，让收入与业绩紧紧绑定。 “挣多挣少由市场说了算”，员工们不再是单单埋头干活，仅仅创造数量就行，还要看市场需求、看干活的质量，看节约的成本，看产品的科技含量，看用户对自己工作的满意度。过去被论资排辈挤压的科技人才，成为集团这项改革措施推出的最大受益者。

省政府研究室副主任马洪君指出，改革行进到今天，还有不少国企仍在实行那种按级别定薪酬的制度，一些科研人才级别上不去，而竞争性的分配机制还没能完全建立起来，科研人才收入上不去，跳槽也就不可避免。

在用人上，沈阳机床提出了“人人都可以晋升”的口号，为员工设计了晋升“双通道”，即管理职位通道与专业职级通道。员工既可以选择管理通道发展，按照公司职务序列的管理层级进行职位晋升，也可以选择专业通道，按照业务领域的专业性等级进行职级晋升。

让海归在沙龙中感受到企业的人文关怀

深圳华为老总任正非认为，“搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围。 ”

2002年以后，沈阳机床步入10年快速发展阶段，规模迅速扩张。一批以海归为代表的高端人才加入集团。然而公司领导很快就发现，这些“海归”的生活习惯、工作理念、社交方式与国内人才存在不小的差异。于是，公司成立了“海归沙龙”，为“海归”们提供一个相互交流的平台。

没过多久，“海归沙龙”升级为社团组织，海归们在沙龙不仅交流业务，还经常组织旅游、文艺表演等活动，丰富了海归们的生活。集团领导也时常来到沙龙，和海归们一起探讨集团的发展战略，征求他们对公司管理、经营方面的建议。

多了这个平台的交流，集团开始注重为每个骨干人才设计职业规划，并根据规划进行职业能力培训。2005年加入沈阳机床的杨锐，现在不仅是企业信息化建设部的主管，还担任企业的内部培训师一职，每年培训员工400多人。2010年，他被公司派往德国进行脱产培训。杨锐说：“培训提升了我的工作能力，也拓宽了我的发展空间。 ”

2011年，从新西兰归来的金莹，虽然在国外学的是会计专业，但自加入沈阳机床后，公司根据她的职业规划，陆续对她进行能力拓展培训，短短两年，她便担任了集团一家下属公司的人力资源与行政部长的职位，这家公司是承担沈阳机床集团转型升级重任的前沿部队。

从德国归来的张天君说，在国外工作，总感到自己是一个外人，没有主人翁的感觉，而在沈阳机床，公司对员工的生活体贴、技能培训等方面的人文关怀，让我总有一种家的感觉。

沈阳机床宣传部长黎先东介绍，公司开放、宽松的用人环境，实用灵活的培训策略，使一大批年轻人很快成长起来，目前公司基层重要的技术岗位、管理岗位基本上都是80后，众多“海归”更是为企业的发展立下汗马功劳。(记者/姜义双 王 坤)

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