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青年科技人才作为科技人才队伍的生力军，其聚集规模与稳定性直接关系到单位的核心竞争力与科技事业的可持续发展，如何稳定骨干青年科技人才队伍已成为科研机构密切关注的焦点问题。离职倾向是离职行为的最佳预测变量，具有重要的前馈控制意义，能够在离职管理工作中起到未雨绸缪的作用。为了准确了解青年科技人才队伍离职倾向形成机理，给稳定骨干青年科技人才队伍提供扎实的理论支撑，2016年，中国农业科学院在全院选取307名40岁以下骨干青年科技人才代表，通过调查问卷、重点访谈、计量分析等方法开展了《青年科技人才离职倾向形成机理及管理对策研究》。该研究分析了青年科技人才离职倾向形成机理，提出了保持骨干青年科技人才队伍稳定的对策建议。

青年科技人才流动趋势与特点

从人才竞争环境来看，各国政府将吸引优秀青年科技人才作为国家科技发展战略乃至国家战略的重要组成部分，党的十八大提出实施创新驱动发展战略部署，鼓励通过人才流动优化资源配置，实现人才效用最大化。人社部调研报告显示，1996-2006年全国人才流动经济效益从百亿元数量级提升到万亿元数量级，蕴含巨大潜力。充分发挥人才资源市场配置作用，促进地区间、行业间、单位间人才流动，已作为实施创新驱动发展战略重要举措，写入中央《关于深化人才发展体制机制改革的意见》，人才竞争性流动将成为“新常态”。

从单位发展需要来看，近年来高校、科研机构竞相出台各类计划吸引优秀青年人才，虽然进一步优化了人才资源配置，但也因人才资源市场机制的尚不健全，在一定程度上引发了人才竞价争夺的混乱无序，特别是东北、中西部高校、科研机构骨干青年科技人才的流失，对正常工作产生了较大冲击，甚至因此给部分研究方向造成了致命的打击。在此背景下，如何建立健全与人才资源市场化配置相适应的服务管理机制，应对激烈的人才竞争，最大限度地确保作为单位内骨干力量和未来核心竞争力的优秀青年科技人才队伍的稳定，成为用人单位必须面对的重大战略任务。

从青年群体特点来看，青年科技人才更加注重自身价值的实现，并且随着人才资源市场利用率的逐步提升，青年科技人才更多地关注职业属性以及自身市场价值，加之计划经济时代所附加在单位上各种福利待遇的弱化，社会统筹、养老保险等制度的逐步健全，传统的职业归宿感已被打破，青年科技人才开始从社会与市场的视角重新思考自己的定位，开始由对组织的忠诚转向对职业的忠诚。这种观念的转变在一定程度上促进了青年科技人才资源的合理配置，但也造成青年科技人才流动因素的多维性、多因性、动态性和复杂性，给稳定优秀青年科技人才队伍工作提出了更高的要求。

青年科技人才离职倾向形成机理

（一）具有离职倾向的骨干青年科技人才群体画像清晰，短期内发生离职行为的可能性很低，需要重点关注5个方面的影响因素。调查显示，年轻受访者、博士研究生学历者、中级及以下职称者的离职倾向相对更为强烈。对“在未来1年内，我很可能会离开目前这个单位”的提问认可态度很低，说明单位还有较大的改善管理、优化环境的时间和机会。离职倾向与青年科技人才对“领导”“保障机制”的满意度以及其对单位的“情感承诺”度、“持续承诺”度、“组织匹配”度等5个方面紧密相关，可解释47.1%的离职倾向形成原因。从作用程度来看，“情感承诺”度、“组织匹配”度、对“领导”的满意度排在前3位，需要给予重点关注。

（二）骨干青年科技人才离职倾向形成机理符合一般规律，薪酬、住房等生活“保障机制”仍是影响离职倾向最为重要的因素之一，但其在稳定骨干青年科技人才队伍中的作用存在效益边际,切忌盲目跟风。调查显示，随着青年科技人才感知外界机会的增多，生活“保障机制”的满意度对离职倾向的负向影响力不断减弱，说明包括薪酬在内的保障机制在维持骨干青年科技人才队伍稳定中的作用存在效益边际。进一步调查发现，效益边际的产生与青年科技人才的成长需求特点有关，40岁以下骨干青年科技人才的第一位需求为“个人成长”而非“生活条件保障”，他们更看重成长环境能否促进自身事业的发展。这提示我们，竞价争夺人才的方式亟待商榷，要坚持“感情留人、事业留人、适当的待遇留人”的正确导向。

（三）骨干青年科技人才作为较高层次的知识型员工，对自我发展更具偏好，对单位或团队领导的素质和水平、单位人文环境以及同组织的匹配程度更加敏感。在权力集中、差序格局等传统文化背景下，领导在很大程度上决定了科研方向、资源分配以及人才未来的发展，青年科技人才心目中的领导与组织的界限往往很模糊，领导的行为在很大程度上影响青年科技人才对单位的忠诚度，而且通常情况下，青年科技人才只能通过“以脚投票”的方式来改变对领导不满意的局面。另外，青年科技人才对单位的匹配性感知越好，就越能更容易地将自身成长与单位事业发展紧密结合起来，产生较强的使命感和归属感，从而对单位产生较为强烈的认同和依赖，使留在单位中工作内化为一种自身的需要。

（四）离职倾向形成因素在骨干青年科技人才不同成长阶段存在差异，在管理工作中要注意根据不同成长阶段差异性，采取更加具有针对性的管理措施。副高级人群对“领导”的满意度明显低于中级人群；对“保障机制”的满意度明显低于中级和正高级人群；31-35岁人群对“领导”的满意度最高。此外，正高级人群“持续承诺”度明显最低；正高级人群的“机会感知”度明显最高。在管理工作中，领导要更加关注自身对30岁以下、36-40岁以及副高级人群的影响；在保障机制满意度普遍较低的情况下，更加重视副高级人群的收入保障问题；与正高级人群要有更多的交流和引导，同时注重规范人事管理，加大较高层次人才离职的成本。

青年科技人才离职倾向管理对策

根据青年科技人才离职倾向形成机理，借鉴国内外优势科研单位的主要做法，建议从两个层级、7个方面稳定骨干青年科技人才队伍，实现人才资源的合理有序流动。

一、国家层面

引导和规范人才流动，一要充分发挥人才市场的供需、竞争机制作用，定期发布人才市场需求和价格信息，绘制地域、行业人才地图，通过市场变化反映人才需求变化，为人才引育、结构调整提供依据，从宏观上引导人才流向和流速；二要规范人才流动，推动人才竞争性流动立法，整合相关主管部门、地方力量，统筹好东中西部以及不同行业间人才关系。

二、单位层面

第一，转变思维理念。

科研单位必须积极面对并主动适应人才流动日益频繁的“新常态”，树立重视和保护青年科技人才个人价值的观念，遵循青年科技人才离职倾向形成机理，针对离职倾向形成的多路径特点，坚持“感情留人、事业留人、适当的待遇留人”，在加强监测、科学管理、多措并举、合力施策等方面重点着力，最大程度地保持骨干青年科技人才队伍的平稳、健康发展。

第二，严把青年人才入口关。

在人才招聘中把好选人关，不仅要考察青年科技人才个人能力和科研水平，还要看其性格、品质、发展目标等是否与组织相匹配。在试用期及未来的一段时间内，还要继续跟踪青年科技人才的发展状态，随时掌握他们对组织的适应性，帮助其尽快融入科研环境。

第三，构建人才成长生态系统。

根据青年科技人才自身特点、成长规律以及离职倾向形成机理，搭建起由“成长阶段-成长需求-菜单式措施”构成的青年科技人才培育体系，青年科技人才可根据自身成长需求自主选择培育措施，实现培养资源的精准、合理配置。经过培育体系的长期积淀，形成一个稳定的人才成长生态系统，实现人才环境与人才的良性互动发展。

第四，注重人文关怀。

建立单位或团队领导人与骨干青年科技人才定期沟通机制，充分了解工作和思想状况，有针对性地帮助解决困难和问题；可考虑配备青年人才成长导师，在研究选题、项目申报、成果培育、学术交流等方面开展“个性化、一对一、面对面”的专业指导。

第五，培养核心青年科技人才的归属感。

建立有效的沟通渠道，让他们充分了解本单位的发展定位、理念、任务、目标、运行状况及存在的问题等。积极推动核心人才参与重大事件的决策，增加他们在重大事项决策中的话语权。勾画和宣传组织正面的发展前景，确定适合组织的、积极的价值理念和行为准则，并制度化、体系化，广泛传播并随着发展不断完善，提高青年科技人才的认同度。

第六，建立符合现代科研院所特点的人才管理约束机制。

规范聘用合同管理，在与青年科技人才签订的聘用合同中，明确地约定双方的权利、义务关系，加大离职成本，约束离职行为的发生。遵循人才成长规律，针对不同成长阶段青年科技人才特点，设计离职倾向管理对策。强化人才的储备培训和人才梯队建设，尽可能降低因人才流失带来损失的可能。

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